Idéias que viram dinheiro - GOOGLE

Como o Google inova
Dá tempo livre:

Cada engenheiro gasta um dia por semana para desenvolver o próprio projeto, mesmo que não esteja vinculado à missão da empresa. Se houver muito trabalho na semana, a folga fica acumulada. O Google News surgiu com esse processo.
Lista idéias:

Qualquer funcionário pode expor idéias de novas tecnologias ou de negócios. Basta inscrevê-las numa listagem. Quem sugerir idéias pobres ou mal formuladas deve estar preparado para enfrentar as críticas.
Atualiza decisões:

De duas a três vezes por semana, os gerentes promovem sessões para debater novas idéias. Foi numa dessas reuniões que surgiu a home page personalizada do Google.
Promove brainstorms:

Oito vezes por ano, uma centena de engenheiros e técnicos participa de uma reunião em que seis conceitos são debatidos durante 10 minutos cada um, no máximo. O objetivo disso é enriquecer cada conceito à razão de uma idéia por minuto.
Compra boas idéias:

Apesar de desenvolver tecnologia em casa, o Google adquire empresas com iniciativas interessantes. Em 2004, comprou a Keyhole, dona da tecnologia que permite oferecer mapas sofisticados com imagens por satélite.

Num estudo feito pela pesquisadora Silvana Pereira de Aguiar, professora da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, foram identificados 18 fatores comuns às empresas inovadoras.

Talvez o mais poderoso e decisivo deles seja o que ela batizou de "mecanismo antiinércia", um sistema de trabalho capaz de combater o mal da mesmice burocrática, cada vez mais comum no mundo dos negócios.

Apesar das peculiaridades de cada uma das empresas que figuram nesta reportagem, uma coisa é certa: todas conseguiram mobilizar seus times e romper com a barreira da imobilidade, que, com o tempo, leva uma empresa à obsolescência. Para elas, a inovação é muito mais que um termo da moda. Suas idéias se transformaram em dinheiro.

Fonte: SEBRAE-PR

Idéias que viram dinheiro - PROCTER & GAMBLE

Como a Procter & Gamble inova

Busca parceiros:

A companhia rompeu a síndrome do "não inventado aqui" e foi em busca de novas idéias mundo afora, o que acabou por criar redes de inovação com fornecedores, universidades e laboratórios de pesquisa.
Descobre as mulheres:

Em vez de se limitar a fazer pesquisas de mercado, executivos (inclusive o presidente mundial) conversam e observam a s consumidoras em supermercados e visitam suas casas.
Cria novos mercados:

As informações colhidas em campo são repassadas às divisões de pesquisa e desenvolvimento. Ao entender melhor os hábitos dos clientes, a P&G pôde lançar uma série de novidades em categorias antes inexistentes ou estagnadas.
Vai além do produto:

Antes, as pesquisas visavam, sobretudo, aferir os prós e os contras de um novo produto. Agora, a preocupação se estende às embalagens e às promoções.

Chega de pesquisa.

Inovação não é exclusividade de quem produz alta tecnologia. A Procter & Gamble, uma das empresas americanas que hoje estão na vanguarda do movimento de inovação, há 168 anos só produz sabonetes, xampus, fraldas, absorventes e cremes dentais, entre outros itens rotineiros.

São produtos caracterizados por lentíssimo crescimento de vendas e margens de lucro cada vez mais apertadas, devido ao progressivo poderio de grandes cadeias varejistas nas negociações de preços. Dito isso, vale indagar o que fez a P&G para obter o que nenhum de seus concorrentes conseguiu. Em apenas cinco anos, a empresa registrou aumento de 40% nas vendas e duplicou os lucros. Isso com redução nos gastos com pesquisa e desenvolvimento. A resposta é inovação.

Fonte: SEBRAE-PR

Idéias que viram dinheiro - APPLE

Como a Apple inova

Com erros e acertos:

A Apple aprendeu a aprender com seus fracassos e sucessos, prática tida como um dos motores de sua cultura de constante reinvenção.
Contagia com entusiasmo:

O idealismo e o carisma do empresário Steve Jobs, co-fundador da Apple, são responsáveis por inocular na companhia um ambiente de entusiasmo quase fanático por grandes inovações, caso do iPod.
Privilegia o design:

Os produtos sempre nascem com uma visão de design. A visão artística, no início do processo, supera a comercial. Só depois que o design ficou pronto é que a viabilidade técnica será colocada à prova.
Os chefes delegam:

Os chefes de equipes delegam ao máximo. Há pressão constante por melhorias. Quando Jobs não gosta de algum componente, ele pode dizer "está uma droga", mas nunca dirá "faça aquele botão maior".
Ousa sem medo:

Os executivos costumam confiar em suas tacadas, mesmo que não haja garantia de sucesso.

Menos dinheiro, mais cérebro.
O conceito de inovação está cada vez mais centrado no profundo entendimento das necessidades dos consumidores. É o que aponta o caso da americana Apple, considerada a empresa mais inovadora da atualidade. O sucesso retumbante de produtos como o iPod, que já vendeu 16 milhões de unidades, deve-se mais a essa capacidade do que propriamente à tecnologia que embute.

O zelo com o design possibilita à Apple popularizar e simplificar produtos sem risco de transformá-los em commodities. É um poderoso fator de diferenciação. Sua habilidade para encantar os consumidores com novidades com que nem sonhavam é outra virtude sintonizada com a "economia da criatividade", expressão usada pela revista americana Business Week ao se referir ao atual movimento de inovação.

Participar desse movimento não significa colocar uma legião de funcionários para criar produtos a esmo. Foco é fundamental. Foi esse o caminho escolhido por Steve Jobs, fundador e presidente da Apple. Intuitivo e obcecado por detalhes e resultados, ele eliminou dezenas de projetos para alocar suas equipes em grandes apostas, como o iPod, a loja virtual de música iTunes e o iBook. A dispersão de projetos é um dos fatores que fazem o dinheiro de P&D seguir pelo ralo.

A Apple investiu 489 milhões de dólares em pesquisa de novos produtos no ano passado, o equivalente a 5,9% de suas vendas. Esse valor não chega a um décimo das despesas da IBM com pesquisas. Desde 1999, a empresa de Steve Jobs investe abaixo da média de seu setor. "A Apple obtém resultados mais com cérebro do que com dinheiro", conclui um estudo da Booz Allen.

Fonte: SEBRAE-PR

Idéias que viram dinheiro - NATURA

Como a Natura inova

Explora seus valores:

Suas inovações são guiadas por valores da marca, como a importância dos relacionamentos e do autoconhecimento. Foi com base num estudo sobre os vínculos entre mães e filhos que surgiu um óleo de massagem para bebês, até então inédito no mercado brasileiro.
Mantém ouvidos abertos:

A rede de quase 500 000 consultoras gera 200 000 ligações telefônicas a cada mês. Metade desses contatos alimenta com reclamações e sugestões a área de pesquisa e desenvolvimento.
Envolve a cúpula:

Toda segunda-feira, o presidente, diretores e os principais acionistas participam de uma reunião que se prolonga por 8 horas, quando são examinados os principais projetos de inovação e novos produtos.
Estabelece redes:

Ao aderir ao conceito de open innovation (inovação aberta), a empresa amplia o número de acordos para desenvolvimento conjunto de inovações com fornecedores locais e laboratórios internacionais, a exemplo do mantido hoje com a Universidade de Paris.
Mescla suas equipes:

Como cerca de 70% do faturamento provém de produtos lançados nos últimos dois anos, a empresa manteve em 2005 um portfólio com uma centena de projetos de novos produtos, cada um analisado por um grupo de cinco executivos de diferentes áreas e especialidades.

Um novo produto em três dias.

Neste ano a Natura, maior empresa de cosméticos do país, investe cerca de 50 milhões de reais no desenvolvimento de novos produtos. É cerca de um décimo do que gastam suas maiores concorrentes internacionais. Trata-se de um problema recorrente entre as companhias brasileiras. A saída da Natura foi procurar as soluções em lugares inexplorados. Na culinária do norte do país, por exemplo. Mais especificamente num prato típico do Pará, o pato no tucupi.

Foi de um dos condimentos do prato, o jambu, que a Natura achou a matéria-prima para desenvolver um de seus mais recentes lançamentos, o creme anti-rugas Spilol, uma espécie de Botox. No interior do país, o jambu é usado como um popular anestésico. Ao descobrir isso, a equipe de pesquisadores da Natura, responsável por um levantamento sistemático da biodiversidade, intuiu que aí poderia estar a origem de um produto que paralisasse as rugas de expressão.

Durante um ano e meio, os técnicos da empresa trabalharam para transformar a planta em produto. O Spilol é o único produto no mundo, à base de ingredientes naturais, com essas características. "A tarefa mais difícil não foi a descoberta em si, mas como produzi-la em escala industrial", afirma Eduardo Luppi, diretor de inovação.

Num estudo recente da Harvard Business Review, a Natura foi apontada como caso exemplar de estratégia de inovação em mercados emergentes. Baseada no desenvolvimento realizado, a Natura consegue colocar em linha um novo produto em apenas três dias. O estudo apontou como vantagem competitiva da empresa a rede de distribuição formada por mais de 450 000 revendedoras e promotoras.

É o que possibilita à Natura o lançamento de 180 novos produtos a cada ano, captando quase 70% de seu faturamento de itens lançados nos dois anos anteriores. Trata-se de um índice muito elevado, até para padrões internacionais. Seus executivos precisam de apenas uma semana para saber se um produto caiu no g osto das clientes. Já houve casos de perfumes e bronzeadores serem retirados do catálogo antes mesmo que se disseminassem pelo mercado.

"Se o canal de vendas da Natura fosse o varejo, seria necessário aplicar ao menos 50 milhões de reais para lançar cada novidade", diz seu presidente, Alessandro Carlucci. Entre os recursos de pesquisa utilizados pela companhia para detectar tendências, a Natura mantém um grupo de estudo composto de formadoras de opinião. "Estamos sempre com um olho no futuro", diz Luppi.

Fonte:SEBRAE PR

Idéias que viram dinheiro - NUTRIMENTAL

Como a Nutrimental inova

Estabelece um júri:

Em reunião mensal, os principais gerentes analisam em 4 horas cerca de 40 sugestões de funcionários. Os votos são computados e decidem se uma idéia de um novo produto ou aperfeiçoamento deve seguir para o estágio, aguardar, ser revisada pelo próprio autor ou descartada.
Envolve a cúpula:

Se uma idéia é aprovada, dois gerentes são destacados para analisar o potencial de mercado, os canais de vendas e os assuntos legais. Num estágio mais avançado, quando devem ser aprovadas as verbas de pesquisas de mercado, o processo passa a contar com a participação da cúpula.
Remunera as boas idéias:

Equipes que sugerem novos produtos aprovados no processo ganham participação de 5% sobre os resultados de vendas da novidade durante o primeiro ano. O objetivo disso é aprimorar as sugestões e reduzir o número de idéias mal concebidas.

O produto que salvou uma empresa.

Por vezes, a inovação surge como uma oportunidade única para afastar uma empresa do abismo. Foi numa situação dessas que a paranaense Nutrimental, fabricante de alimentos, se viu enredada.

Até o início dos anos 90, mais de 80% de seu faturamento era dependente dos contratos com o programa de merenda escolar. Foi quando o sistema entrou em colapso. "O governo deixou de comprar e também de pagar o que já havia recebido", diz João Alberto Bordignon, diretor da Nutrimental. Alguns concorrentes fecharam as portas. Na época, a Nutrimental já conquistara alguma projeção nacional por ter sido a primeira a preparar alimentos especiais para as viagens iniciais do navegador Amyr Klink.

Também havia desenvolvido a primeira barra de cereais do mercado brasileiro, à base de castanhas produzidas por cooperativas de seringueiros. Foi com essa novidade que a Nutrimental pôde se reerguer. O sucesso não foi, porém, imediato. "Cometemos o equívoco de promover a barra como guloseima", diz Bordignon. Relançada dois anos depois com a marca Nutry, a barra decolou na onda dos alimentos de conveniência. Produzida atualmente em 16 versões com sabores de frutas, a marca é dona de cerca de um terço de um mercado que fatura 200 milhões de reais por ano e reúne duas dúzias de competidores.

A história da Nutrimental é uma prova de quanto é importante sair na frente, fazer primeiro e, de preferência, melhor que os demais.

Da época da crise restaram práticas hoje enraizadas na empresa. Sem recursos para pagar honorários de consultoria, a Nutrimental estimulou os funcionários a aprender. Formou as "equipes de crescimento": grupos de dez funcionários encarregados de avaliar até mesmo planos estratégicos, como um novo sistema de remuneração e projetos de expansão.

Coube a uma dessas equipes, em meados do ano passado, estabelecer uma nova maneira de administrar o processo de inovação. A cada mês, oito gerentes reunidos no auditório da fábrica julgam cerca de 40 sugestões submetidas por executivos e funcionários. EXAME assistiu a uma dessas sessões. É ali que aproximadamente 80% de idéias supostamente equivocadas são eliminadas. "Reduzir a margem de erro é vital para uma empresa média, como a Nutrimental", diz Guilherme Meister, gerente de marketing estratégico.

A reunião flui com grande velocidade. Cada idéia não ultrapassa 10 minutos de discussão. A empresa deve produzir cookies salgados? Vale a pena mudar o tamanho de uma embalagem para atender a uma encomenda internacional? Por meio de notas, os "jurados" se guiam por critérios, como adequação ao mercado e faturamento mínimo para que um novo item seja lançado. As equipes responsáveis por novos produtos que saírem do papel e chegarem ao mercado receberá da companhia 5% dos resultados no primeiro ano de comercialização.

Fonte: SEBRAE-PR

Idéias que viram dinheiro

Para inovar, não é preciso aplicar uma montanha de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen com 1 000 companhias abertas de todo o mundo mostra que os resultados de vendas e de lucros das que mais investem em pesquisa e desenvolvimento não são significativamente maiores que a média.

Por vezes, é o oposto. Considerada um modelo de criatividade e resultado no setor automobilístico, a japonesa Toyota está em terceiro lugar na lista das montadoras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Seu valor de mercado, porém, supera a soma dos três maiores fabricantes mundiais.

O gênio da inovação destes novos tempos possui talentos de um Jacques Cousteau. É um explorador capaz de correr o mundo em busca do que há de melhor nas empresas. Depois, junta tudo o que viu e decide o que pode render mais para o próprio negócio. Também possui habilidades de antropólogo.

Observa e entende como os clientes reagem aos produtos e serviços disponíveis no mercado. É dotado ainda de uma capacidade premonitória. Antes dos concorrentes e até dos próprios clientes, consegue criar produtos que se tornam imprescindíveis. O gênio da inovação não responde a demandas de mercado. Ele as cria. Mesmo que, para isso, tenha de aprender e aprender com uma sucessão de fracassos.

Esse ser genial na verdade não existe. Como personagem individual, é uma ficção. O que, de fato há, são grupos de pessoas com diferentes talentos, temperamentos e formações que, reunidas numa empresa, conseguem ver antes que os demais e transformam essas visões em novos e bem-sucedidos produtos. "Pessoas são tudo na inovação. E não estamos falando apenas de luminares como Thomas Edison ou celebridades como Steve Jobs, da Apple", diz Tom Kelley, presidente da Ideo, uma das mais celebradas empresas de design do mundo.

6 características de toda empresa inovadora
O quadro mostra os pontos em comum de negócios que conseguem inovar sistematicamente.

1 - Têm uma cultura que apóia a criatividade. A inovação é encarada como estratégica. Todos estão comprometidos e contam com o apoio da alta direção para ousar

2 - Entendem o mercado e o consumidor. Valem-se de pesquisas convencionais e não convencionais para extrair conhecimento sobre as motivações dos consumidores, o que lhes permite antecipar-se à concorrência

3 - Mobilizam as equipes. Usando farta comunicação, conseguem mobilizar funcionários de diferentes áreas para gerar idéias que se transformam em novos e lucrativos negócios

4 - Cultivam um clima de liberdade. Os funcionários podem expressar livremente suas opiniões a respeito de novos projetos. Em vez de punições, os erros geram aprendizado

5 - Avaliam resultados. Estabelecem métricas claras tanto para avaliar o retorno financeiro das inovações como para recompensar os membros das equipes responsáveis por projetos bem-sucedidos

6 - Derrubam muros. Algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus processos de desenvolvimento de novos produtos também aos fornecedores

Inovar tornou-se vital para empresas de qualquer porte e setor. De acordo com 90% de mais de 900 altos executivos entrevistados pela consultoria internacional de estratégia BCG, o crescimento orgânico dos negócios só é possível hoje com transformação de novas idéias em boas mercadorias.

Companhias que não inovam selam uma sentença de morte. Mais cedo ou mais tarde, ela virá, e virá, muito provavelmente, provocada pela evolução e pelas inovações feitas por uma concorrência cada vez mais pulverizada e diversificada. Outro fator diz respeito ao ritmo mai s acelerado de lançamentos. Ainda ontem um modelo de automóvel demorava quatro anos para vir à luz. Hoje, leva metade desse tempo. Devido a essas constatações, duas questões se tornaram primordiais atualmente no mundo dos negócios.
Questão número 1: como transformar uma empresa, com todos os seus mecanismos de planejamento e controle, num ambiente realmente inovador?

Questão número 2: como garantir que as inovações geradas façam sucesso no mercado e tragam resultados financeiros?

O mesmo levantamento da BCG indica que a maioria das empresas está insatisfeita com o retorno econômico de suas inovações. "Nenhum executivo questiona o valor da inovação", afirma Victor Fernandes, diretor da consultoria Monitor. "O que a maioria das empresas não tem é uma estratégia clara de como usar a inovação como motor de crescimento."

Fonte: SEBRAE-PR